L’Apôtre Daniel Montcho vient d’obtenir son Master en théologie  avec succès. Il  a présenté avec brio ce jeudi 27 Août 2026 à Faith University of the Nations du Togo à Lomé, les résultats de sa recherche devant un jury international composé de  Apôtre Dr Koffi ESAW, Ancien Ministre togolais et  Président du jury, Dr DAH-GBÉTO (Recteur de Faith University of the nations), Dr Louis TOGO, Directeur de Radio Maranatha, antenne de Parakou, et Dr Elisabeth de la Suisse.  

Après avoir présenté les résultats de son mémoire de Master en Théologie évangélique intitulé : «Gestion des ressources humaines dans les organisations missionnaires dans le contexte béninois : défi de rétention des ouvriers », l’Apôtre Daniel Montcho a obtenu une note de 17/20 ( Mention Très Bien). Nous vous présentons ci-dessous la présentation des travaux de sa recherche devant le jury ce jeudi à Lomé.

MÉMOIRE DE MASTER EN THÉOLOGIE

Thème :

« Gestion des ressources humaines dans les organisations missionnaires dans le contexte béninois: défi de rétention des ouvriers »

ETUDIANT : MONTCHO Daniel

Monsieur le Président du jury,

Mesdames et Messieurs les membres du jury,

Mesdames, Messieurs,

C’est avec une profonde reconnaissance que je me tiens devant vous pour présenter les résultats de mon mémoire de Master en Théologie intitulé : «Gestion des ressources humaines dans les organisations missionnaires dans le contexte béninois : défi de rétention des ouvriers. »

Avant toute chose, je rends grâce à Dieu qui m’a accordé la force, la santé et la persévérance nécessaires pour conduire cette recherche jusqu’à son terme.

Je remercie également mon directeur de mémoire pour son accompagnement scientifique, ses conseils et ses exigences, ainsi que les enseignants de Faith University of the Nations, les responsables des organisations missionnaires et tous les ouvriers qui ont accepté de participer à cette recherche.

Durant les prochaines minutes, je présenterai successivement le contexte et la problématique, les objectifs et hypothèses, la méthodologie, les principaux résultats, l’originalité scientifique de la recherche, le modèle proposé et enfin les recommandations.

I-CONTEXTE ET JUSTIFICATION DE LA RECHERCHE

La mission chrétienne repose sur des hommes et des femmes appelés, formés et envoyés pour annoncer l’Évangile, implanter des Églises, former des disciples et accompagner les communautés. Ainsi, dans une organisation missionnaire, l’ouvrier constitue la ressource stratégique par excellence. Mais une difficulté m’a particulièrement interpellé dans le contexte béninois : le départ de certains ouvriers missionnaires après un temps de service. Ces départs peuvent prendre différentes formes : abandon du champ missionnaire, changement d’organisation, reconversion professionnelle ou retrait progressif du ministère.

Le mémoire montre notamment que ces départs sont liés à plusieurs dimensions de la gestion des personnes : motivation, formation, situation économique des familles, valorisation des talents et leadership.

Une question fondamentale s’est alors imposée à moi : ‘’Et si certains départs d’ouvriers que nous expliquons habituellement par des raisons spirituelles étaient également liés à la manière dont les organisations prennent soin de leurs ouvriers ? C’est cette interrogation qui constitue le point de départ de ma recherche.

II- PROBLÉMATIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE

La question centrale de cette recherche est la suivante : Dans quelle mesure les pratiques de gestion des ressources humaines influencent-elles la rétention des ouvriers dans les organisations missionnaires au Bénin ? Une organisation missionnaire peut être profondément spirituelle tout en mettant en place des mécanismes sérieux de motivation, de formation, de reconnaissance, de valorisation des talents, d’accompagnement familial et de leadership.

III. OBJECTIFS ET HYPOTHÈSES

L’objectif général de cette recherche était d’analyser l’influence de la gestion des ressources humaines sur la rétention des ouvriers missionnaires au Bénin et de proposer des stratégies bibliques et organisationnelles susceptibles d’améliorer leur fidélisation. Cinq dimensions ont particulièrement retenu mon attention :

• Premièrement : la motivation et la reconnaissance.
• Deuxièmement : la formation continue.
• Troisièmement : l’accompagnement économique des familles missionnaires, particulièrement des épouses.
• Quatrièmement : la valorisation des talents et des compétences.
• Cinquièmement : le leadership et le caractère des responsables.

L’hypothèse générale était que les organisations qui développent des politiques efficaces dans ces cinq domaines sont davantage capables de retenir leurs ouvriers que celles qui négligent ces dimensions. Cette hypothèse générale a été déclinée en cinq hypothèses spécifiques, correspondant aux cinq facteurs étudiés.

IV- MÉTHODOLOGIE

Pour répondre à cette problématique, j’ai adopté une approche mixte, combinant les méthodes quantitatives et qualitatives.

La population étudiée comprenait notamment :

• des responsables d’organisations missionnaires ;
• des directeurs de missions ;
• des coordinateurs ;
• des ouvriers missionnaires ;
• ainsi que d’anciens ouvriers ayant quitté leur organisation.

L’échantillonnage était raisonné, en tenant compte notamment de l’expérience ministérielle, du niveau de responsabilité, de la diversité des organisations, de la localisation géographique et de l’expérience de défection ou de rétention.

Trois principales techniques ont été utilisées :

1. les questionnaires ;
2. les entretiens semi-directifs ;
3. l’analyse documentaire.

Les questionnaires ont été administrés en présentiel et, lorsque cela était nécessaire, à distance. Des entretiens semi-directifs complémentaires ont également été conduits auprès de responsables et d’anciens ouvriers afin d’approfondir les circonstances des départs, les pratiques de GRH, les difficultés familiales et les expériences liées au leadership. Au total, 28 personnes ont participé à l’enquête, dont 17 répondants aux questionnaires et 09 personnes rencontrées dans le cadre des entretiens semi-directifs.

V-LES PRINCIPAUX RÉSULTATS

L’analyse des données a permis d’identifier cinq grands facteurs de défection.

 

1. Le déficit de motivation et de reconnaissance

Les résultats montrent que la motivation ne dépend pas uniquement de la rémunération. Les ouvriers accordent une grande importance à la reconnaissance, à l’écoute, à la participation aux décisions et au respect de leur contribution. Lorsqu’un ouvrier a le sentiment que ses sacrifices sont considérés comme allant de soi, son engagement peut progressivement diminuer.

2. L’insuffisance de formation continue

La formation initiale ne suffit pas. Les ouvriers ont besoin d’être continuellement formés pour faire face aux transformations du contexte social, technologique, pastoral et missiologique. Le mémoire montre donc que la formation continue constitue un véritable outil de fidélisation.

3. La précarité économique des familles missionnaires

C’est l’un des résultats que je considère comme particulièrement importants pour le contexte béninois. Les difficultés économiques des familles peuvent exercer une pression importante sur l’ouvrier. Le mémoire relève notamment que 67 % des ouvriers interrogés établissent un lien entre la situation économique de leur conjoint et leur propre engagement missionnaire. Cette donnée conduit à dépasser une vision strictement individuelle de l’ouvrier. Pour fidéliser l’ouvrier, il faut aussi prendre soin de sa famille.

4. La faible valorisation des talents

Le problème n’est pas seulement de savoir combien de personnes une organisation possède, mais aussi si elle sait identifier et utiliser les compétences de ces personnes. Le mémoire montre que 63 % des ouvriers estiment que leurs compétences et capacités ne sont pas suffisamment reconnues. Plusieurs compétences restent sous-utilisées : enseignement, administration, communication, numérique, gestion de projets, développement communautaire et entrepreneuriat.

5. La qualité du leadership

Le leadership apparaît comme un facteur transversal. 52 % des anciens ouvriers interrogés établissent un lien entre la qualité du leadership et leur décision de quitter l’organisation. Les problèmes cités comprennent notamment le manque d’écoute, l’autoritarisme, le favoritisme, l’absence de reconnaissance, le manque de transparence et les conflits non résolus. Cela m’a conduit à une conclusion importante : Certains ouvriers ne quittent pas nécessairement leur appel ; ils quittent parfois un environnement organisationnel dans lequel ils ne se sentent plus accompagnés, reconnus ou respectés.

VI-L’ORIGINALITÉ SCIENTIFIQUE DE LA RECHERCHE

Mesdames et Messieurs les membres du jury,

C’est ici que je voudrais particulièrement souligner la contribution originale de cette recherche. Je ne prétends pas avoir inventé la gestion des ressources humaines dans les organisations missionnaires. Des expériences de professionnalisation des missions et des réflexions missiologiques existent déjà dans différents contextes africains.

L’originalité de mon travail se situe ailleurs. Elle réside dans le fait que cette recherche propose, à partir d’une enquête menée dans le contexte béninois, une lecture intégrée du problème de rétention des ouvriers missionnaires, en faisant dialoguer quatre dimensions qui sont souvent étudiées séparément :

1. la théologie biblique de l’ouvrier ;
2. les théories contemporaines de la motivation et de la rétention ;
3. les réalités organisationnelles des missions ;
4. les réalités économiques et familiales propres au contexte béninois.

Le mémoire souligne précisément cette contribution en mettant en dialogue les principes bibliques de gestion des serviteurs de Dieu et les approches contemporaines du management.

J’ai donc proposé un modèle intégré de gestion des ressources humaines missionnaires adapté au contexte béninois.

Ce modèle repose sur cinq piliers :

1. Motivation et reconnaissance ;
2. Formation continue ;
3. Valorisation et gestion des talents ;
4. Soutien et autonomisation économique des familles ;
5. Développement du leadership serviteur.

Ces cinq piliers répondent directement aux cinq grandes causes de défection identifiées sur le terrain.

VII. L’APPORT THÉOLOGIQUE

Cette recherche montre également que la gestion des personnes n’est pas étrangère à la Bible. Nous retrouvons plusieurs modèles :

• Jéthro et Moïse, pour la délégation des responsabilités ;
• les sept diacres, pour l’organisation du service ;
• Paul et Timothée, pour la formation et le mentorat ;
• Jésus, pour le leadership serviteur.

La Bible ne présente donc pas seulement des principes spirituels abstraits. Elle contient également des principes de gestion, d’accompagnement, de délégation, de formation et de développement des personnes. Ainsi, fidéliser un ouvrier n’est pas simplement une question administrative. C’est également une responsabilité pastorale.

VIII. LE MODÈLE PROPOSÉ

Le modèle proposé dans la troisième partie du mémoire place le leadership serviteur au centre. Son architecture peut être résumée ainsi :

   Vision missionnaire

                                              ↓

                                Leadership serviteur

                                              ↓

                                       Cinq piliers :

• motivation et reconnaissance ;
• formation continue ;
• gestion des talents ;
• soutien des familles ;
• développement du leadership.

↓

                      Développement intégral de l’ouvrier

                                               ↓

                                    Rétention durable

↓

                              Pérennité de la mission.

Cette architecture est explicitement présentée dans le mémoire final.

IX-RECOMMANDATIONS

A la lumière des résultats, je formule plusieurs recommandations.

Premièrement : Les organisations missionnaires doivent passer d’une logique de simple recrutement à une logique de développement et de fidélisation des ouvriers.

Deuxièmement : Elles doivent mettre en place des programmes réguliers de formation continue.

Troisièmement : Elles doivent développer des systèmes de mentorat et d’accompagnement personnalisé.

Quatrièmement : Elles doivent mettre en place des mécanismes de reconnaissance et de valorisation des talents.

Cinquièmement : Elles devraient développer des mécanismes d’autonomisation économique des familles missionnaires, particulièrement lorsque les ressources de l’organisation sont limitées.

Sixièmement : Les responsables doivent être formés au leadership serviteur, à la communication, à la gestion des conflits et à la gestion des ressources humaines.

Ces recommandations correspondent directement aux dispositifs proposés dans la troisième partie du mémoire.

X-CONCLUSION

Monsieur le Président,

Mesdames et Messieurs les membres du jury,

Cette recherche m’a conduit à une conviction profonde : Une organisation missionnaire qui prend soin de ses ouvriers protège sa mission. La vocation est essentielle. L’appel de Dieu est fondamental. Mais la vocation ne dispense pas l’organisation de sa responsabilité envers les personnes que Dieu lui confie. Un ouvrier a besoin d’être reconnu, formé, accompagné, valorisé et dirigé avec justice et amour.

L’un des enseignements majeurs de cette recherche est donc que la rétention des ouvriers ne doit pas être considérée uniquement comme un problème de fidélité individuelle, mais également comme une question de responsabilité organisationnelle. Et c’est précisément là que se situe, selon moi, la contribution essentielle de ce mémoire : faire passer la réflexion missionnaire d’une logique centrée principalement sur le recrutement et l’envoi à une logique intégrée de recrutement, développement, accompagnement et rétention des ouvriers.

Je terminerai par cette phrase que je voudrais laisser à votre appréciation : « Si l’Église envoie des ouvriers pour la mission, elle doit aussi créer les conditions qui leur permettent de demeurer fidèles à cette mission. »

Je vous remercie très sincèrement pour votre bienveillante attention et je reste à votre disposition pour répondre à vos questions.